FAQ
Interim Manager Einkauf & technischer Einkauf | Stuttgart & Baden-Württemberg
Dino Müller R&D/Engineering
Sie suchen kurzfristige Unterstützung im Einkauf, einen erfahrenen Interim Einkaufsleiter oder einen Interim Manager mit technischem Verständnis und Erfahrung an der Schnittstelle zwischen Einkauf und Entwicklung?
Dino Müller unterstützt mittelständische Unternehmen und Konzerne als Interim Manager für Einkauf und Procurement. Der Schwerpunkt liegt auf strategischem und operativem Einkauf, technischem Einkauf, Einkaufsperformance, Transformation sowie Supplier Integration und Risk Management.
Eine Besonderheit ist die Verbindung aus mehr als 15 Jahren Procurement-Erfahrung und über acht Jahren Tätigkeit in Konstruktion, Entwicklung und R&D. Dadurch verbindet Dino Müller kaufmännische Einkaufsverantwortung mit technischem Verständnis und kann insbesondere dort unterstützen, wo Einkauf, Engineering, Qualität, Produktion und Supply Chain eng zusammenarbeiten.
Die Evero GmbH hat ihren Sitz in Freudenstadt, Baden-Württemberg. Mandate können unter anderem im Großraum Stuttgart, im gesamten süddeutschen Raum sowie projektabhängig deutschlandweit und international übernommen werden.
Zu den bisherigen Stationen und Projektumfeldern gehören unter anderem BOSCH, STIHL, Endress+Hauser, ALDI, Centravo und Volvo Trucks.
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Interim Management und direkter Einsatz
Wann ist ein Interim Manager im Einkauf sinnvoll?
Ein Interim Manager ist sinnvoll, wenn kurzfristig Erfahrung, Führung und zusätzliche Umsetzungskraft im Einkauf benötigt werden.
Typische Einsatzsituationen sind:
- Der Einkaufsleiter oder ein wichtiger Mitarbeiter fällt kurzfristig aus.
- Mehrere Mitarbeiter haben gekündigt und der Einkauf muss stabilisiert werden.
- Ein kritisches Projekt oder ein Serienanlauf ist gefährdet.
- Lieferantenprobleme oder Versorgungsengpässe drohen.
- Die Einkaufsorganisation arbeitet überwiegend operativ und reaktiv.
- Es fehlt an Transparenz über Einkaufsvolumen, Kosten und Lieferanten.
- Einsparziele müssen kurzfristig erreicht werden.
- Ein strategischer Einkauf soll aufgebaut werden.
- Prozesse, Systeme oder Verantwortlichkeiten müssen neu ausgerichtet werden.
- Für eine Transformation fehlen interne Kapazitäten oder spezifische Erfahrungen.
Der Einsatz ist zeitlich begrenzt und auf klar definierte Ergebnisse ausgerichtet. Das Ziel besteht nicht darin, bestehende Strukturen nur zu verwalten, sondern schnell Transparenz zu schaffen, Risiken zu reduzieren und nachhaltige Verbesserungen umzusetzen.
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Was ist der Unterschied zwischen Interim Management und klassischer Unternehmensberatung?
Eine klassische Unternehmensberatung analysiert eine Situation, entwickelt Konzepte und spricht Handlungsempfehlungen aus. Die Verantwortung für die Umsetzung verbleibt anschließend häufig beim Unternehmen.
Ein Interim Manager übernimmt dagegen für einen begrenzten Zeitraum eine konkrete Rolle im Unternehmen und trägt Verantwortung für die Umsetzung und die vereinbarten Ergebnisse.
Dino Müller arbeitet deshalb nicht ausschließlich konzeptionell. Er übernimmt strategische und operative Verantwortung, arbeitet direkt mit internen Fachbereichen und Lieferanten, bereitet Entscheidungen vor und setzt vereinbarte Maßnahmen gemeinsam mit den Teams um.
Der Unterschied lässt sich einfach zusammenfassen:
Unternehmensberatung entwickelt Empfehlungen. Interim Management übernimmt Verantwortung für die Umsetzung.
Das Ziel ist keine weitere Präsentation, sondern eine messbare Verbesserung im Tagesgeschäft – beispielsweise durch mehr Spend-Transparenz, realisierte Einsparungen, stabilisierte Lieferketten oder eine leistungsfähigere Einkaufsorganisation.
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Welche Aufgaben übernimmt Dino Müller als Interim Manager im Einkauf?
Der konkrete Aufgabenbereich richtet sich nach der Situation und dem Bedarf des Unternehmens.
Dino Müller kann unter anderem folgende Rollen und Aufgaben übernehmen:
- Interim Einkaufsleiter oder Head of Procurement
- Aufbau und Weiterentwicklung eines strategischen Einkaufs
- Stabilisierung des operativen Einkaufs
- Entwicklung von Einkaufs- und Warengruppenstrategien
- Durchführung von Ausschreibungen und Lieferantenauswahl
- Vorbereitung und Führung von Einkaufsverhandlungen
- Kostenreduzierungs- und Performanceprogramme
- Lieferantenentwicklung und Risikomanagement
- Task-Force-Management bei Lieferengpässen
- Absicherung kritischer Projekte und Serienanläufe
- Aufbau von Spend Cubes, Dashboards und Einkaufskennzahlen
- Entwicklung von Daten- und Governance-Strukturen
- Digitalisierung und Automatisierung von Einkaufsprozessen
- Coaching und Weiterentwicklung von Einkaufsteams
Dabei kann Dino Müller sowohl eine Führungsfunktion übernehmen als auch ein klar abgegrenztes Transformations-, Kosten- oder Lieferantenprojekt verantworten.
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Unterstützt Dino Müller sowohl den strategischen als auch den operativen Einkauf?
Ja. Dino Müller unterstützt Unternehmen sowohl im strategischen als auch im operativen Einkauf.
Im strategischen Einkauf gehören beispielsweise folgende Aufgaben zu seinem Leistungsumfang:
- Entwicklung von Einkaufs- und Warengruppenstrategien
- Aufbau und Transformation von Einkaufsorganisationen
- Spend-Analysen und Entwicklung von Spend Cubes
- Identifikation und Realisierung von Einsparpotenzialen
- Ausschreibungen und Lieferantenauswahl
- Verhandlungen und Vertragsoptimierung
- Lieferantenentwicklung und Risikomanagement
- Aufbau von Einkaufskennzahlen und Governance-Strukturen
- Digitalisierung und Automatisierung von Einkaufsprozessen
Im operativen Einkauf unterstützt Dino Müller unter anderem bei:
- kritischen Beschaffungsvorgängen
- Lieferengpässen und Lieferanteneskalationen
- offenen Bestellungen und Terminproblemen
- Serienanläufen und Industrialisierungsprojekten
- kurzfristigen Kapazitätsengpässen
- der Stabilisierung des Tagesgeschäfts
- der Koordination zwischen Einkauf, Technik, Qualität, Produktion und Logistik
Die Verbindung beider Bereiche ist entscheidend. Strategische Konzepte entfalten nur dann Wirkung, wenn sie im Tagesgeschäft umgesetzt werden. Gleichzeitig sollten operative Probleme so gelöst werden, dass daraus nachhaltige Strukturen entstehen.
Dino Müller verbindet deshalb strategische Zielsetzung mit konsequenter operativer Umsetzung. Sein Anspruch ist nicht, den Einkauf lediglich zu verwalten, sondern ihn messbar zu verbessern.
05
Kann Dino Müller direkt über die Evero GmbH beauftragt werden?
Eine Zusammenarbeit muss nicht über einen Personaldienstleister oder einen Interim-Management-Provider erfolgen. Die direkte Beauftragung ermöglicht:
- eine unmittelbare fachliche Abstimmung
- kurze Kommunikations- und Entscheidungswege
- eine schnelle Klärung von Aufgaben und Erwartungen
- transparente vertragliche Rahmenbedingungen
- eine direkte Zusammenarbeit mit dem verantwortlichen Interim Manager
In einem ersten Gespräch werden die Ausgangssituation, der benötigte Umfang, die erwarteten Ergebnisse und ein möglicher Projektstart besprochen.
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Wie schnell kann sich ein Interim Manager in einen neuen Einkauf einarbeiten?
Ein Interim Manager muss in kurzer Zeit verstehen, wo die größten Risiken, Kosten und organisatorischen Engpässe liegen.
Der Anspruch von Dino Müller ist deshalb Speed-to-Impact: schnell auf Drehzahl kommen, Prioritäten erkennen und erste Maßnahmen einleiten.
Zu Beginn stehen typischerweise folgende Schritte im Mittelpunkt:
- Verfügbare Daten, Verträge und Auswertungen prüfen
- Gespräche mit Einkauf, Finance, Technik, Qualität, Produktion und Logistik führen
- Kritische Lieferanten, Warengruppen und Projekte identifizieren
- Risiken, Potenziale und offene Entscheidungen priorisieren
- Verantwortlichkeiten und Maßnahmen festlegen
- Eine transparente Steuerungs- und Berichtsstruktur etablieren
Es geht nicht darum, mehrere Monate ausschließlich zu analysieren. Erste Risiken, Handlungsfelder und Prioritäten müssen innerhalb kurzer Zeit sichtbar und bearbeitbar werden.
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Wie läuft ein Interim-Mandat in den ersten 30 Tagen ab?
Der genaue Ablauf richtet sich nach der Aufgabenstellung. In vielen Mandaten hat sich jedoch eine klare Struktur bewährt.
Woche 1: Situation verstehen
- Daten, Prozesse und Verantwortlichkeiten erfassen
- Gespräche mit den wichtigsten Stakeholdern führen
- kritische Lieferanten, Projekte und Warengruppen identifizieren
- akute Risiken und Engpässe sichtbar machen
Woche 2: Transparenz und Prioritäten schaffen
- Einkaufsvolumen, Kosten und Lieferantenstruktur analysieren
- Risiken und Potenziale bewerten
- offene Entscheidungen priorisieren
- erste Sofortmaßnahmen einleiten
Woche 3: Umsetzung starten
- Verhandlungen, Ausschreibungen oder Eskalationen vorbereiten
- Verantwortlichkeiten festlegen
- organisatorische oder prozessuale Veränderungen starten
- Abstimmungen mit internen Fachbereichen und Lieferanten führen
Woche 4: Steuerung etablieren
- Maßnahmenplan und Meilensteine festlegen
- Reporting und Kennzahlen aufsetzen
- Entscheidungs- und Eskalationswege definieren
- weitere Umsetzung mit Management und Team abstimmen
Das Ergebnis der ersten 30 Tage sollte eine belastbare Übersicht darüber sein, wo das Unternehmen steht, welche Risiken bestehen und welche Maßnahmen den größten wirtschaftlichen Effekt haben.
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Spend-Transparenz und Kostenreduzierung - Wie schafft man Transparenz über Einkaufsvolumen und Ausgabeverhalten?
Belastbare Einkaufsentscheidungen benötigen belastbare Daten.
Viele Unternehmen verfügen zwar über ERP-Systeme, Bestelldaten und verschiedene Auswertungen, können aber trotzdem zentrale Fragen nicht zuverlässig beantworten:
- Wofür geben wir unser Geld aus?
- Bei welchen Lieferanten entstehen die größten Abhängigkeiten?
- Welche Warengruppen verursachen die höchsten Kosten?
- Wo bestehen Preis-, Mengen- oder Prozessabweichungen?
- Welche Ausgaben erfolgen außerhalb vereinbarter Verträge?
- Wo liegen konkrete Einspar- oder Bündelungspotenziale?
Dino Müller analysiert unter anderem:
- Einkaufsvolumen
- Lieferantenstruktur
- Material- und Warengruppen
- Preise und Mengen
- Verträge und Bestellungen
- Zahlungs- und Lieferbedingungen
- Maverick Buying
- Bestände und Bedarfsentwicklungen
- Datenqualität und Systembrüche
Ein mögliches Ergebnis ist ein belastbarer Spend Cube oder ein Einkaufsdashboard, das die relevanten Informationen strukturiert und entscheidungsfähig darstellt.
Das Ziel lautet: klare Dashboards statt Excel-Chaos und schnelle Entscheidungen statt langwieriger Datenaufbereitung.
Der Unterschied lässt sich einfach zusammenfassen:
Unternehmensberatung entwickelt Empfehlungen. Interim Management übernimmt Verantwortung für die Umsetzung.
Das Ziel ist keine weitere Präsentation, sondern eine messbare Verbesserung im Tagesgeschäft – beispielsweise durch mehr Spend-Transparenz, realisierte Einsparungen, stabilisierte Lieferketten oder eine leistungsfähigere Einkaufsorganisation.
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Wie findet man konkrete Einsparpotenziale im Einkauf?
Einsparpotenziale entstehen nicht ausschließlich durch härtere Preisverhandlungen.
Je nach Warengruppe, Markt und Unternehmenssituation können unterschiedliche Hebel relevant sein:
- Neuverhandlung von Preisen und Konditionen
- Bündelung von Bedarfen
- Lieferantenkonsolidierung
- Ausschreibungen und Marktvergleiche
- Entwicklung alternativer Lieferanten
- technische Kostenoptimierung
- Anpassung von Spezifikationen
- Standardisierung von Produkten und Materialien
- Optimierung von Zahlungs- und Lieferbedingungen
- Reduzierung von Beständen
- Vermeidung unkontrollierter Einzelbeschaffung
- Automatisierung manueller Prozesse
- Reduzierung interner Prozesskosten
Dino Müller betrachtet deshalb nicht nur den Teilepreis, sondern die gesamten wirtschaftlichen Auswirkungen einer Einkaufsentscheidung.
Eine niedrigere Einkaufssumme ist nur dann eine Verbesserung, wenn Qualität, Lieferfähigkeit, technische Anforderungen und Versorgungssicherheit weiterhin gewährleistet sind.
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Wie wird der wirtschaftliche Nutzen eines Interim-Mandats gemessen?
Der wirtschaftliche Nutzen sollte anhand einer nachvollziehbaren Ausgangsbasis und klar definierter Zielgrößen gemessen werden.
Abhängig vom Mandat können beispielsweise folgende Kennzahlen eingesetzt werden:
- realisierte Einsparungen
- vermiedene Kosten
- reduzierte Bestände
- verbesserte Zahlungsbedingungen
- reduzierte Prozesskosten
- verkürzte Durchlaufzeiten
- höhere Liefertermintreue
- reduzierte Lieferantenrisiken
- vermiedene Produktionsausfälle
- höhere Vertragsabdeckung
- geringerer manueller Aufwand
- zusätzlicher Freiraum für strategische Aufgaben
Maßnahmen, Berechnungslogik und Ergebnisse werden transparent dokumentiert. Dadurch lässt sich nachvollziehen, welchen Beitrag das Mandat zur Einkaufsperformance und zum Unternehmensgewinn leistet.
Bei Kostensenkungsprojekten ist nicht nur die identifizierte Einsparung entscheidend. Relevant ist, welche Maßnahmen tatsächlich umgesetzt und wirtschaftlich wirksam werden.
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Warum liefern ERP-Systeme und Excel-Dateien häufig keine ausreichende Einkaufstransparenz?
Ein modernes ERP-System erzeugt noch keine automatische Transparenz.
Häufig liegen die Ursachen nicht im System selbst, sondern in der Daten-, Prozess- und Governance-Struktur:
- uneinheitliche Material- und Warengruppen
- fehlerhafte oder unvollständige Stammdaten
- unterschiedliche Datenquellen
- fehlende Verantwortlichkeiten
- manuelle Datenpflege
- widersprüchliche Reports
- fehlende Validierungsregeln
- Kennzahlen ohne klaren Entscheidungsbezug
- Informationen aus E-Mails und persönlichen Dateien
- aufwendige Excel-Auswertungen mit unterschiedlichen Versionen
Das Ergebnis lautet häufig: Das Unternehmen hat Systeme und Daten, aber keine belastbaren Antworten.
Dino Müller verbindet Datenanalyse, Einkaufsprozesse und organisatorische Verantwortung. Ziel ist nicht die Einführung eines weiteren Tools, sondern eine Struktur, mit der Entscheidungen schneller und zuverlässiger getroffen werden können.
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Aufbau und Transformation von Einkaufsorganisationen - Wie baut man eine leistungsfähige Einkaufsorganisation auf?
Eine leistungsfähige Einkaufsorganisation entsteht nicht allein durch ein neues Organigramm.
Entscheidend ist das Zusammenspiel aus:
- klaren Aufgaben und Verantwortlichkeiten
- sinnvolle Organisation von strategischem und operativem Einkauf
- Warengruppen- und Lieferantenverantwortung
- effizienten Entscheidungswegen
- funktionierenden Schnittstellen
- geeigneten Prozessen und Systemen
- belastbaren Kennzahlen
- qualifizierten Mitarbeitern
- klarer Governance
Besonders wichtig ist die Verankerung des Einkaufs im Gesamtunternehmen. Der Einkauf muss frühzeitig mit Entwicklung, Qualität, Produktion, Logistik und Finance zusammenarbeiten.
Dino Müller analysiert daher nicht nur die Einkaufsabteilung. Er betrachtet, wie der Einkauf im Unternehmen positioniert ist und an welchen Schnittstellen Zeit, Geld oder Wirkung verloren gehen.
Das Ziel ist eine Organisation, die nicht nur operativ funktioniert, sondern einen messbaren Beitrag zum Unternehmensergebnis leistet.
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Wie transformiert man einen ineffizienten Einkauf?
Eine Einkaufstransformation startet nicht mit einem neuen Tool, sondern mit Klarheit über Aufgaben, Prozesse, Entscheidungen und wirtschaftliche Ziele.
Ein mögliches Vorgehen umfasst:
- Ist-Situation, Daten und Engpässe analysieren
- nicht wertschöpfende Tätigkeiten identifizieren
- Aufgaben und Verantwortlichkeiten neu ordnen
- strategische und operative Tätigkeiten sauber trennen
- Prozesse standardisieren und vereinfachen
- wiederkehrende Aufgaben automatisieren
- Schnittstellen und Entscheidungswege verbessern
- Kennzahlen und Governance etablieren
- Mitarbeiter qualifizieren
- Veränderungen im Tagesgeschäft verankern
Die Transformation soll nicht zu zusätzlichen Abstimmungen und mehr Bürokratie führen. Sie soll Entscheidungen beschleunigen, Transparenz erhöhen und Ressourcen für strategische Aufgaben schaffen.
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Wie kann der Einkauf mit weniger Ressourcen mehr Leistung erbringen?
Mehr Einkaufsperformance mit weniger Ressourcen entsteht nicht durch pauschalen Personalabbau.
Der entscheidende Hebel liegt in der Reduzierung unnötiger, manueller und wiederkehrender Tätigkeiten.
Dazu gehören beispielsweise:
- automatisierte Bestell- und Freigabeprozesse
- weniger manuelle Reports
- bessere Datenqualität
- klare Zuständigkeiten
- standardisierte Abläufe
- digitale Lieferantenkommunikation
- schnellere Entscheidungswege
- weniger doppelte Datenerfassung
- bessere Nutzung vorhandener Systeme
- klare Priorisierung von Aufgaben
Dadurch können bestehende Ressourcen gezielter eingesetzt werden. Operative Routinen benötigen weniger Zeit, während mehr Kapazität für Verhandlungen, Warengruppenstrategien, Lieferantenentwicklung und Risikomanagement entsteht.
Das Ziel lautet nicht: weniger Mitarbeiter um jeden Preis.
Das Ziel lautet: mit den vorhandenen Ressourcen mehr wirtschaftliche Wirkung erzielen.
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Wie bleibt die Einkaufsorganisation nach dem Interim-Mandat leistungsfähig?
Ein Interim-Mandat ist dann nachhaltig erfolgreich, wenn die Organisation anschließend eigenständig weiterarbeiten kann.
Dafür werden unter anderem folgende Voraussetzungen geschaffen:
- dokumentierte Prozesse
- klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten
- nachvollziehbare Entscheidungswege
- geeignete Kennzahlen
- stabile Reportingstrukturen
- dokumentierte Methoden und Werkzeuge
- geschulte Mitarbeiter
- übertragene Lieferanten- und Warengruppenverantwortung
- geregelte Übergabe an interne Verantwortliche
Dino Müller verbindet die Umsetzung deshalb mit Wissenstransfer, Coaching und Befähigung der Mitarbeiter.
Das Ziel ist keine dauerhafte Abhängigkeit vom Interim Manager, sondern eine leistungsfähige Einkaufsorganisation, die auch nach dem Mandat eigenständig funktioniert.
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Krise, Versorgung und technischer Einkauf - Was tun, wenn der Einkaufsleiter ausfällt oder mehrere Mitarbeiter kündigen?
In einer solchen Situation muss zunächst die operative Handlungsfähigkeit sichergestellt werden.
Die wichtigsten Schritte sind:
- kritische Bestellungen und Lieferanten identifizieren
- Versorgungsrisiken bewerten
- offene Vorgänge priorisieren
- Verantwortlichkeiten kurzfristig neu verteilen
- Kommunikation mit Lieferanten stabilisieren
- Eskalationen konsequent bearbeiten
- Management und interne Fachbereiche transparent informieren
- gleichzeitig eine nachhaltige Einkaufsstruktur aufbauen
Dino Müller hat bereits einen Einkauf übernommen, nachdem mehrere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hatten. Innerhalb von drei Monaten wurde die Einkaufsfunktion mit einer deutlich reduzierten personellen Struktur stabilisiert und neu aufgebaut.
Die Erfahrung aus solchen Situationen zeigt: In einer Krise braucht es zuerst Klarheit, Priorisierung und konsequente Umsetzung. Erst danach können Prozesse und Strukturen nachhaltig optimiert werden.
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Warum ist technisches Verständnis im Einkauf wichtig?
Bei technischen Produkten kann der Einkauf nur dann frühzeitig und wirksam Einfluss nehmen, wenn er die Anforderungen der Entwicklung und der Lieferanten versteht.
Dino Müller verfügt über mehr als acht Jahre Erfahrung in der Konstruktion. Diese Tech-DNA ermöglicht es ihm:
- technische Zeichnungen zu lesen
- Toleranzen und Spezifikationen zu bewerten
- Fertigungsverfahren besser einzuordnen
- technische Risiken frühzeitig zu erkennen
- Lieferantenangebote fundierter zu vergleichen
- mit Entwicklung und Technik auf Augenhöhe zu sprechen
- technische und wirtschaftliche Anforderungen zu verbinden
- Wertanalyse und technische Kostenoptimierung zu unterstützen
Technisches Verständnis hilft außerdem dabei, den Einkauf früher in Entwicklungsprojekte einzubinden. Dadurch können Kosten, Lieferantenrisiken und Beschaffbarkeit bereits während der Produktentstehung berücksichtigt werden.
Dies kann die Time-to-Market reduzieren und spätere, kostenintensive Änderungen vermeiden.
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In welchen Branchen verfügt Dino Müller über Erfahrung?
Dino Müller verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung im strategischen und operativen Einkauf. Hinzu kommen mehr als acht Jahre technische Erfahrung in der Konstruktion.
Seine Branchenerfahrung umfasst insbesondere:
- Maschinen- und Anlagenbau
- Automotive und Mobilität
- Elektrotechnik und Automatisierung
- industrielle Fertigung
- FMCG und Handel
- Prozessindustrie
- technologiegetriebene Unternehmen
- Holdings und Unternehmensgruppen
Zu seinen bisherigen Stationen und Projektumfeldern gehören unter anderem BOSCH, STIHL, Endress+Hauser, ALDI, Centravo und Volvo Trucks.
Seine Erfahrung reicht vom Konzern über mittelständische Unternehmen und Holdings bis hin zu technologiegetriebenen Wachstumsunternehmen.
Die Kombination aus Einkaufserfahrung, technischer Kompetenz und Transformationspraxis ist insbesondere für Unternehmen relevant, bei denen Einkauf, Entwicklung, Qualität, Produktion und Supply Chain eng zusammenarbeiten müssen.
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Sie benötigen kurzfristig Unterstützung im Einkauf?
Sie möchten Transparenz über Ihr Einkaufsvolumen schaffen, Kosten senken, eine Einkaufsorganisation neu aufbauen oder eine kritische Situation stabilisieren?
In einem ersten Gespräch klären wir:
- Ihre aktuelle Ausgangssituation
- die wichtigsten Risiken und Handlungsfelder
- die erwarteten Ergebnisse
- den benötigten zeitlichen Umfang
- einen möglichen Projektstart
- die passende Form der Zusammenarbeit
Dino Müller kann direkt über die Evero GmbH beauftragt werden.
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